De kameel, de robot en de mens: een dag om niet te vergeten
De kameel, de robot en de mens: drie krachten die werk opnieuw vormen
Directeur Jacqueline Schlangen opende het congres met een verhaal dat de toon zette voor de hele dag. Hybride werken is geen optelsom van thuis en kantoor, maar een zelfstandige manier van organiseren: met eigen spelregels, eigen fricties en nieuwe afhankelijkheden. De kernvraag is: wie doet welk werk, waarom, waar en wanneer? In die volgorde.
Ze nam de zaal mee langs vijf jaar onderzoek. In 2022 draaide het om verbinding: samenwerken is geen plek, maar een proces dat bewust onderhoud vraagt. In 2023 stond autonomie centraal: vrijheid in kiezen waar je werkt is waardevol, maar individuele keuzes kunnen optellen tot een collectief probleem. In 2024 bleek dat locatie er echt toe doet: thuiswerkers zijn meer autonoom en taakgericht, kantoorwerkers hebben meer interactie en invloed. En vorig jaar de fietsmetafoor: de techniek hebben we onder de knie, maar er zijn veel contexten die aanvullende kennis en vaardigheden vragen.
Op het congres staan drie hoofdpersonen centraal. De kameel staat voor waar en wanneer we werken: de bulten en dalen in de werkweek. De robot voor AI, werkpleksystemen, dashboards en algoritmen die ons werk veranderen. En de mens voor het waarom, het doel, de publieke waarde, vakmanschap en gezondheid. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: mensen maken de kamelen en bouwen de robots, maar die kamelen en robots sturen ons gedrag vervolgens weer.
Jacqueline liet ook zien wat er op het spel staat. Organisaties moeten tegelijk bezuinigen op huisvesting én de productiviteit verhogen. Wie alleen op efficiency stuurt, riskeert verborgen verlies. Een besparing van 10% op huisvesting levert 2% winst op het totaal op. Maar als dat leidt tot 5% productiviteitsverlies, verdampt die winst volledig.
"Een schijnbesparing ontstaat wanneer de winst zichtbaar is in de ene begroting, maar het waardeverlies elders niet wordt meegerekend. De goede vraag is dus niet alleen: hoeveel besparen we? Maar ook: wat verandert er in het werk, en hoe voorkomen we verlies?"
De conclusie: een waardevolle werkomgeving is geen kostenpost, maar een voorwaarde voor productiviteit.
Pieken, dalen en leegstand: niet alle kamelen zijn gelijk
Harm van den Boogaard (Ministerie van BZK), Joep Molenaar en Mathilda du Preez (CFPB) lieten zien dat bezettingspatronen sterk verschillen tussen gebouwen en dat niet elk patroon hetzelfde probleem is. Het CFPB ontwikkelde een spreidingsindicator die het gemiddelde van de drie drukste dagen vergelijkt met het gemiddelde van de twee rustigste dagen. Zo wordt zichtbaar met welk type kameel een organisatie te maken heeft en welke aanpak daarbij past.
De meeste energie ontstond rond drie vragen: is de kameel voor jouw organisatie überhaupt een probleem? Is vrijdag een structurele werkdag die meegenomen moet worden in de spreiding? En: welke nuance ontbreekt er in het gangbare kameelverhaal?
"Het is voor een organisatie echt belangrijk om eerst te bepalen of de kameel voor hen überhaupt een probleem is. Soms moet je het nieuwe patroon gewoon accepteren."
Het scherpste inzicht: begin niet met een interventie, maar met de diagnose. Welk type bezettingsprobleem speelt hier? Wie ervaart de gevolgen? En op welk niveau - individu, team, pand of regionale vastgoedportefeuille - ligt de grootste kans op verandering?
Een terugkerende dilemma bij het bedenken van oplossingen voor de kameel is de spanning tussen interventies die aantrekkelijk en eenvoudig zijn (koffie, lunch, verleidingen) en maatregelen die gedrag duurzaam veranderen. De eerste worden snel bedacht, maar zijn zonder teamafspraken, sturing en borging onvoldoende structureel. De aanbeveling: pak spreiding integraal aan, met een combinatie van interventies op meerdere niveaus.
Het kantoor als strategisch instrument
Martijn van der Rijt (Rijkswaterstaat) en Gijs Brouwers (CFPB) lieten zien hoe de fysieke werkomgeving kan worden ingezet als strategisch middel — in plaats van primair als facilitaire kostenpost. Het onderzoek laat zien dat de werkomgeving drie samenhangende waarden beïnvloedt: gezondheid en welzijn, aantrekkelijk werkgeverschap en effectiviteit. Omdat personeelskosten veel zwaarder wegen dan huisvestingskosten, kan prestatieverlies een directe besparing op huisvesting tenietdoen: de zogenoemde productivity tax. Deelnemers maakten moodboards van hun eigen beeld van een impactvolle werkomgeving.
De meeste discussie ontstond rondom de vraag hoe je indirecte waarde een serieuze plek geeft in besluitvorming en businesscases. De effecten zijn wel bekend, maar niet eenvoudig in euro's uit te drukken. Daarbij speelde ook de versnippering van verantwoordelijkheden: HR, FM, vastgoed, ICT en management optimaliseren elk vanuit de eigen begroting, waardoor een integrale aanpak lastig blijft.
"Eigenlijk moet je al aan het begin van een bezuinigingstraject samen gaan zitten, als directeur bedrijfsvoering én directeur primair proces."
De sterkste aanbeveling: beoordeel keuzes niet alleen op directe kosten, maar ook op hun bijdrage aan gezondheid, aantrekkelijk werkgeverschap en effectiviteit. Het CFPB gaat hier verder onderzoek naar doen.
De puzzel van de flexfactor: van minder werkplekken naar samen anders werken
Een rode draad in kantoorveranderingen is het steeds intensiever delen van werkplekken. Waar rond 2007 voor vrijwel iedere medewerker nog een eigen plek beschikbaar was, zien we tegenwoordig flexfactoren tot 0,5. Uit jarenlang CFPB-onderzoek blijkt: de opgave is niet alleen de inrichting: het is om de hele organisatie mee te krijgen in het anders werken.
Sandra Brunia (Belastingdienst), Dennis La Brijn en Casijn Broerse (CFPB) namen deelnemers mee in theorie én praktijk. Sandra liet zien hoe de flexfactor in de praktijk verloopt bij Rijkskantoor De Knoop in Utrecht. Dennis en Casijn presenteerden vervolgens een routekaart voor de implementatie van kantoorverandering, waarin de belangrijkste fasen en betrokken partijen visueel zijn weergegeven.
Daarna waren deelnemers zelf aan zet. Vanuit een toegewezen rol (FM, HR, communicatie, management of medewerker) bedachten groepen acties, maakten die zichtbaar met LEGO in een miniatuurkantoor en presenteerden hun verhaal vanaf de zeepkist. De les die daarbij naar voren kwam: de groepen kwamen met goede oplossingen, maar bekeken de verandering vooral vanuit de eigen rol. En precies dat gebeurt ook in echte verandertrajecten.
"Je moet je rol expliciet maken, en ook kijken: is de ander het daar ook mee eens?"
Een lagere flexfactor is naast huisvestingsvraagstuk vooral een gezamenlijke opgave. De CFPB-routekaart helpt om de dialoog hierover op gang te brengen.
Mens en Machine: de verantwoorde inzet van AI in jouw werk
Annelieke Mooij (Tilburg University) en Syra Marquenie (CFPB) namen deelnemers mee in de vraag hoe je AI op een verantwoorde manier inzet in je eigen werkproces. Wat is AI precies? Welke waarde voegt het toe? En wat zijn de valkuilen?
In de praktijkopdrachten dachten deelnemers een specifiek product of probleem uit, werkten het proces uit en plakten vervolgens stickers: waar is menselijk denken onmisbaar, en waar kan AI ondersteunen? Die oefening bleek voor velen verrassend nieuw.
"Het is belangrijk om heel concreet te worden als je je product en proces uitwerkt."
"Als je AI goed wil gebruiken heb je vooraf al veel data en informatie nodig."
"Goede output vraagt heel veel aan de voorkant."
Het scherpste inzicht: wie echt goede output wil van AI, moet veel werk verzetten vóórdat hij het gereedschap pakt. Het dilemma dat steeds terugkwam: mensen willen snel naar oplossingen, voordat er echt is nagedacht over wat het probleem inhoudt. De aanbeveling: sta stil, werk je vraagstuk goed uit, denk na over kwaliteitsindicatoren en neem ethische aspecten van meet af aan mee.
Met veerkracht de toekomst in: werkzekerheid in een veranderende arbeidsmarkt
Sandra Mathijssen (TNO) en Maaike Niekel (CFPB) verkennen vier toekomstscenario's voor werkzekerheid in 2035–2040, ontwikkeld vanuit twee kernonzekerheden: de mate waarin de arbeidsmarkt technologiegedreven is en de mate waarin werk individueel of collectief georganiseerd is. Dit leidt tot vier uiteenlopende beelden: Prestatiemaatschappij, Technologie solidair aan zet, Collectieve waarden boven winst en Solowerk in crisistijd.
Deelnemers werkten met persona's en vertaalden de scenario's naar de werkomgeving. Welke behoeften ontstaan er in elk toekomstbeeld? Van omgevingen gericht op individueel presteren en profilering tot flexibele samenwerkomgevingen en wendbare plekken voor tijdelijke gebruikers.
"In de prestatiemaatschappij staat misschien wel letterlijk een zeepkist op kantoor: een plek om je prestaties van de daken te schreeuwen."
"De kansenongelijkheid van de toekomst ontstaat mede door de keuzes die we vandaag maken. Dus stuur niet alleen mannen op AI-cursus, maar zorg nu al dat iedereen kan aanhaken."
Het terugkerende knelpunt: deelnemers waren geneigd onwenselijke toekomstscenario's direct om te buigen naar positievere beelden. Daarmee wordt een cruciale stap overgeslagen: verkennen wat er nodig is als die onwenselijke toekomst daadwerkelijk werkelijkheid wordt. Juist door ook ongemakkelijke beelden serieus te nemen, worden kwetsbaarheden zichtbaar.
Filosofisch café: tussen systeemdenken en de menselijke maat
Henk-Jan Hoekjen (CFPB) ging met een aantal deelnemers op zoek naar de diepere vraag: wat maakt goed werken eigenlijk goed? Aan de hand van denkers als Weber, Habermas en MacIntyre verkenden ze hoe praktijken, deugden en gemeenschappen bijdragen aan goed werk en goed bestuur. De centrale spanning: een organisatie die uitsluitend als rationeel systeem wordt ingericht, reduceert mensen tot willoze processoren. De kern van goed medewerkerschap vraagt juist om ruimte voor wat niet meetbaar is.
De meeste discussie ontstond naar aanleiding van de keynote van Marc van der Hoek. Deelnemers plaatsten kritische kanttekeningen bij het enthousiasme over AI: niet tégen AI, maar bezorgd over het propageren van positieve mogelijkheden zonder de menselijke effecten echt te doordenken. Uitspraken die bleven hangen: "Bij werken gaat het niet alleen om productiviteit, maar ook om geluk en samen" en "Wanneer het systeem leidend wordt, komen creativiteit en innovatie in de knel."
Het terugkerende dilemma: rationele organisatie is functioneel en soms noodzakelijk, maar de mens mag er niet in worden opgesloten. De aanbeveling was even eenvoudig als fundamenteel: de mens moet centraal blijven staan bij het inrichten van werkprocessen en de werkomgeving.
Meer artikelen
Lees verder Helpt een cao-verplichting? ABN Amro, de radio en wat ons onderzoek laat zien
ABN Amro wil via de nieuwe cao vastleggen dat medewerkers minimaal de helft van de werkweek op kantoor werken. Onze directeur Jacqueline Schlangen ging daarover in gesprek bij NPO Radio 1 (Dit is de Dag). Een goede aanleiding om terug te grijpen op ons eigen onderzoek naar verplichte kantoordagen: helpt zo'n norm eigenlijk?
Lees verder
Lees verder Nieuwe CFPB-publicatie: Fysiek of digitaal? Samenwerken in de hybride werkcontext
Hybride werken heeft samenwerken structureel veranderd. De nieuwe CFPB-publicatie 'Fysiek of digitaal? Samenwerken in de hybride werkcontext' laat zien dat de vraag niet is óf organisaties fysiek of digitaal moeten samenwerken, maar hoe zij beide vormen bewust combineren.
Lees verder
Lees verder Werkt een flexfactor van 0,5?
Op een grote kantoorlocatie werd de flexfactor verlaagd van 0,6 naar 0,5. Daardoor delen meer medewerkers dezelfde werkplekken. Onderzoek van het CFPB bij een grote publieke organisatie laat zien dat een flexfactor van 0,5 kan werken, mits het delen van de werkomgeving goed wordt georganiseerd.
Lees verder
Naar artikelen overzicht Naar thema “De plaats van werk” Naar thema “Het kantoor” Naar thema “De organisatie van werk” Naar thema “Welzijn en gezondheid”